Volkswagen plant, bis zum Ende des Jahrzehnts mehr als 5000 der rund 21.500 Führungspositionen im Konzern abzubauen. Bei der Deutschen Bahn soll nach Angaben von Bahnchefin Evelyn Palla etwa jede dritte Stelle in der Konzernleitung entfallen. Der Pharmakonzern Bayer hat seine Managementebenen bereits von einst 17.000 auf gut 5000 Positionen reduziert. Auch Siemens, Lufthansa und der Chiphersteller ASML bauen ihre Führungsstrukturen derzeit um. Eine Civey-Umfrage im Auftrag des Handelsblatts vom Juli 2026 zeigt: 40 Prozent der befragten Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Topmanagement gaben an, in den vergangenen zwölf Monaten Stellen im mittleren Management abgebaut zu haben.
Diese Entwicklung betrifft zunächst große Konzerne mit historisch gewachsenen, oft aufgeblähten Strukturen. Sie zeigt aber ein Muster, das auch für jede Unternehmensgründung relevant ist: Die klassische, mehrstufige Führungshierarchie gilt zunehmend als teuer, langsam und schwer mit neuen Technologien vereinbar. Wer heute ein Unternehmen aufbaut, kann aus dieser Entwicklung Prinzipien ableiten, bevor überhaupt erst überdimensionierte Strukturen entstehen.
Dieser Beitrag ordnet ein, was hinter dem aktuellen Umbruch im deutschen Management steckt, welche Rolle Künstliche Intelligenz dabei tatsächlich spielt – und welche Prinzipien beim bewussten Aufbau einer schlanken, funktionsfähigen Unternehmensstruktur helfen können. Er dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Beratung zu Unternehmensgründung, Organisationsaufbau oder Personalfragen. Einen Überblick zu den Rahmenbedingungen der Existenzgründung finden Sie unter Selbstständig in Deutschland: Chancen, Kosten und der Weg zur eigenen Firma.
Warum Unternehmen gerade jetzt ihre Führungsebenen abbauen
Der aktuelle Umbau ist nach Einschätzung der befragten Fachleute nicht in erster Linie eine Folge Künstlicher Intelligenz. Viele Konzerne bauen historisch gewachsene Strukturen ab, die in den 2010er-Jahren entstanden sind – ein Trend, den Sophia von Rundstedt, geschäftsführende Gesellschafterin der gleichnamigen Outplacement-Beratung, in ihrer täglichen Arbeit beobachtet: „So einen Abbau im Mittelmanagement hat es in der deutschen Wirtschaft noch nie gegeben“, sagt sie laut Handelsblatt. Besonders betroffen seien gut bezahlte Fach- und Führungskräfte über 50 ohne direkten Kundenkontakt – also Beschäftigte in Konzernzentralen.
Der Arbeitsmarktforscher Enzo Weber vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) beschreibt die aktuelle Lage als „Erneuerungskrise“, die sich von früheren Krisen wie der Finanzkrise 2009 oder der Corona-Pandemie unterscheidet. Früher hätten Unternehmen in Krisenzeiten meist an ihrem bestehenden Geschäftsmodell festgehalten und abgewartet. Heute gehen viele Unternehmen dagegen an den Kern ihrer eigenen Strukturen – und damit auch an Führungsebenen und Konzernzentralen.
Hinzu kommt Kostendruck. Mercer-Partnerin Andrea Anderson ordnet es so ein: „KI ist ein Beschleuniger dieser Entwicklung, aber sicher nicht die Ursache.“ In erster Linie wollten Unternehmen historisch gewachsene, teure Strukturen abbauen. Seit 2022 sei jedoch das Bewusstsein dafür geschärft, wie dringlich das ist – auch weil vielen Unternehmen klar geworden sei, dass Künstliche Intelligenz nicht mehr verschwinden wird.
Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz wirklich?
Auch wenn KI aktuell nach Einschätzung von Branchenexperten noch nicht die Hauptursache für den Stellenabbau im Management ist, verändert sie nach Ansicht mehrerer Fachleute die Ausgangslage grundlegend. „KI ist kein weiteres Softwareprogramm“, sagt Fabiola Gerpott, Leadership-Professorin an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Die Technologie tausche das „Betriebssystem von Unternehmen“ aus. Ihre Prognose: 2035 werde die eigentliche Frage wohl nicht mehr sein, ob KI die Führung unterstützt, sondern warum man früher geglaubt habe, Menschen müssten jede Führungsentscheidung selbst treffen.
Was aktuell zu beobachten ist, bezeichnet Gerpott als „Vorbeben“. Das eigentliche Erdbeben komme erst, wenn KI nicht mehr nur unterstützend wirke, sondern selbst Führungsaufgaben übernehme. Auch Michael Brigl, Zentraleuropachef der Boston Consulting Group (BCG), erwartet eine „zweite KI-Welle“ mit weitreichenden Folgen für Organisationen: „Durch KI können aus zehn Managementebenen vier werden.“
Diese Aussagen sind Einschätzungen von Fachleuten zu einer sich entwickelnden Technologie – keine feststehenden Fakten. Wie schnell und in welchem Umfang sich diese Prognosen tatsächlich erfüllen, hängt von Branche, Unternehmensgröße und technologischer Entwicklung ab und lässt sich derzeit nicht seriös vorhersagen.
Was bleibt: Aufgaben, die KI bislang nicht übernehmen kann
Nach Einschätzung des IAB lassen sich vor allem regelbasierte, datengetriebene Aufgaben automatisieren: Urlaubsgenehmigungen, Dokumentenmanagement, Budgetüberwachung, Berichterstellung. Auch bei der Einarbeitung von Nachwuchskräften kann KI teilweise unterstützen, etwa indem sie Lernmaterial bereitstellt oder Lernfortschritte dokumentiert.
Nicht automatisierbar sind dagegen laut den befragten Fachleuten Aufgaben, die auf zwischenmenschlichem Urteilsvermögen beruhen, sowie Situationen, in denen jemand Verantwortung übernehmen oder unter großer Unsicherheit entscheiden muss. Lennard Schmidt, Mitgründer der KI-Plattform Langdock, nutzt KI in seiner eigenen Führungsarbeit intensiv als „Sparringspartner“ – etwa für Unternehmens-Updates, die Auswertung von Team-Umfragen oder Präsentationen. Seine Erfahrung: „KI allein kann niemanden motivieren.“ Als Kommunikationsberaterin könne die Technologie unterstützen, die eigentliche Führungsarbeit bleibe aber beim Menschen.
Für den Aufbau eines eigenen Unternehmens lässt sich daraus eine Orientierung ableiten: Aufgaben mit klaren Regeln und wiederkehrenden Mustern lassen sich zunehmend an KI-Werkzeuge delegieren. Aufgaben, die Vertrauen, Kontext und Verantwortung erfordern, bleiben Führungsaufgaben – unabhängig davon, ob sie von einer eigens dafür eingestellten Führungskraft oder von der Gründerin oder dem Gründer selbst übernommen werden. Vertiefung für IT-Fachkräfte: KI-sichere IT-Kompetenzen und der Weg in die Selbstständigkeit.
Die Organisation der Zukunft: Wie Unternehmen mit weniger Führungsebenen funktionieren
Mercer-Partnerin Andrea Anderson beschreibt das klassische „Pyramiden-Modell“ – unten die breite Masse der Belegschaft, nach oben hin immer weniger Führungskräfte – als zunehmend zu träge, komplex und unflexibel: „Die Entscheidungswege sind zu lang.“ Die zentrale Frage für Unternehmen sei heute nicht mehr, wie sich eine Organisation von unten nach oben aufbauen lässt, sondern welche Fähigkeiten ein Unternehmen braucht. Die Organisation der Zukunft habe demnach flachere Hierarchien, in denen Teams ihre Arbeit weitgehend selbst steuern und bereichsübergreifend an Produkten oder Projekten arbeiten, während KI Routineaufgaben übernimmt.
| Merkmal | Klassische Hierarchie | Flache / prozessorientierte Organisation |
|---|---|---|
| Entscheidungswege | Über mehrere Führungsebenen | Möglichst nah an der eigentlichen Arbeit |
| Rolle der Führungskraft | Kontrolle und Freigabe | Ziele setzen, Rahmen schaffen, Menschen entwickeln |
| Rolle der KI | Kaum oder nur punktuell genutzt | Werkzeug für Routineaufgaben und Analysen |
| Struktur | Nach Abteilungen (Einkauf, Vertrieb, Produktion) | Nach Prozessen / Wertschöpfung, bereichsübergreifend |
| Typisches Risiko | Lange Entscheidungswege, hohe Fixkosten | Unklare Zuständigkeiten ohne definierte Prozesse |
Ein oft zitiertes Beispiel ist der Umbau bei Bayer: Der Pharmakonzern hat seine Hierarchiestufen seit 2023 von elf bis zwölf auf sechs bis sieben reduziert. Im Rahmen des internen Modells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) sollen rund 95 Prozent der Entscheidungen von den Personen getroffen werden, die die eigentliche Arbeit machen – nicht von einer übergeordneten Führungsebene. Verbliebene Führungskräfte folgen laut Unternehmensangaben einem internen Prinzip, nach dem sie weniger kontrollieren und stattdessen stärker Ziele setzen, Strukturen gestalten und Menschen entwickeln sollen.
Auch BCG-Berater Michael Brigl sieht in diesem Modell einen Hinweis auf die Zukunft: „Die funktionale Organisationsstruktur hat keine Zukunft, es geht zunehmend um Prozessorientierung.“ Statt Abteilungen wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb getrennt zu organisieren, arbeiten Unternehmen zunehmend in bereichsübergreifenden Teams entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das verkürze Entscheidungswege und mache Unternehmen reaktionsfähiger.
Diese Beispiele stammen aus etablierten Großkonzernen mit eigenen rechtlichen, tariflichen und strukturellen Rahmenbedingungen. Sie lassen sich nicht eins zu eins auf jedes kleine oder mittlere Unternehmen übertragen, liefern aber Prinzipien, die sich in angepasster Form auch für kleinere Strukturen eignen können.
Unternehmen ohne Management aufbauen: Prinzipien für Gründerinnen und Gründer
Wer ein Unternehmen neu aufbaut, hat gegenüber etablierten Konzernen einen Vorteil: Es müssen keine historisch gewachsenen Hierarchien erst abgebaut werden. Aus den oben beschriebenen Entwicklungen lassen sich einige Prinzipien ableiten, die beim bewussten Aufbau einer schlanken Struktur helfen können. Sie sind als allgemeine Denkanstöße zu verstehen, nicht als feste Vorgaben – welche Struktur im Einzelfall sinnvoll ist, hängt von Branche, Team, Wachstumstempo und rechtlichen Rahmenbedingungen ab.
In flachen Strukturen treffen häufig die Personen Entscheidungen, die der eigentlichen Arbeit am nächsten sind, statt dass jede Entscheidung über eine Führungsebene läuft. Das setzt klare Zuständigkeiten voraus – wer wofür verantwortlich ist, sollte im Team eindeutig sein.
Statt frühzeitig getrennte Abteilungen für Einkauf, Vertrieb oder Produktion aufzubauen, orientieren sich viele junge Unternehmen an den Prozessen, die für Kundinnen und Kunden Wert schaffen, und bilden dafür bereichsübergreifende Teams.
Reporting, Terminkoordination, Dokumentenablage, erste Auswertungen: Diese Aufgaben lassen sich zunehmend mit KI-Werkzeugen unterstützen – wodurch weniger Kapazität für rein koordinierende Führungsaufgaben gebunden wird.
Führungsebenen entstehen in schlanken Organisationen häufig dann, wenn ein konkreter Bedarf – etwa Teamgröße, Komplexität oder Spezialisierung – das erfordert, statt vorsorglich „auf Vorrat“ geschaffen zu werden.
Lennard Schmidt beschreibt seine Kernaufgabe als Führungskraft so: den Menschen im Unternehmen „genug Kontext, Klarheit und Vertrauen“ zu geben. Je flacher die Struktur, desto wichtiger wird diese Aufgabe – sie lässt sich nicht vollständig an Technologie delegieren.
Wann braucht ein Unternehmen doch eine Führungsebene?
Flache Strukturen sind kein Selbstzweck. Es gibt typische Auslöser, bei denen Unternehmen üblicherweise über eine zusätzliche Führungsebene nachdenken: wachsende Teamgröße, bei der Abstimmung ohne klare Zuständigkeiten schwerfällt; regulatorische oder branchenspezifische Anforderungen, die eine formale Aufsichts- oder Verantwortungsstruktur voraussetzen; stark spezialisierte Bereiche, in denen fachliche Führung gebraucht wird; oder Wachstumsphasen, in denen die Gründerin oder der Gründer nicht mehr jede operative Entscheidung selbst treffen kann.
Ob und wann eine zusätzliche Führungsebene im Einzelfall sinnvoll ist, hängt von Branche, Teamgröße, Wachstumstempo, Finanzierung und rechtlichen Rahmenbedingungen ab und lässt sich nicht pauschal beantworten. Eine individuelle Einordnung der eigenen Situation – etwa im Rahmen einer unternehmerischen Beratung oder des Gründungscoachings – kann helfen, typische Fehler zu vermeiden.
Vom Management in die Selbstständigkeit: eine Option für erfahrene Führungskräfte
Der beschriebene Umbau trifft aktuell besonders erfahrene Fach- und Führungskräfte: Laut Bundesagentur für Arbeit waren im Jahresdurchschnitt bis Juni 2026 rund 85.000 Führungskräfte arbeitslos gemeldet – fast 45 Prozent mehr als im Vergleichszeitraum 2022/2023. Im Zeitraum Juli 2025 bis Juni 2026 waren sogar rund 209.000 Führungskräfte zeitweise ohne Job.
„Fragt euch nicht, was KI übrig lässt – sondern was ihr damit Neues machen könnt.“
— Enzo Weber, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)
Seiner Einschätzung nach sind Führungskräfte durch ihre Ausbildung meist sehr gut weiterentwicklungsfähig und können ihre Kompetenzen oft branchenübergreifend einsetzen – etwa in Einkauf, Vertrieb, Produktion, Personal oder Finanzen. Als Wachstumsbereiche mit Jobchancen nennt Weber unter anderem Gesundheit, erneuerbare Energien und Fahrzeugelektronik.
Für einen Teil dieser Fach- und Führungskräfte kann der Schritt in die Selbstständigkeit eine der möglichen Optionen sein – neben der Suche nach einer neuen Festanstellung. Wer jahrelang Teams geführt, Budgets verantwortet oder Veränderungsprozesse begleitet hat, bringt oft genau die Erfahrung mit, die auch beim Aufbau eines eigenen Unternehmens gefragt ist. Ob dieser Weg im Einzelfall passt, hängt von persönlichen, finanziellen und rechtlichen Voraussetzungen ab und sollte individuell geprüft werden. Orientierung zu Steuern und aktuellen Rahmenbedingungen: Selbstständig in Deutschland 2026.
Häufige Fehler beim Aufbau der Unternehmensstruktur
- Konzernhierarchien kopieren: Klassische Konzernhierarchien unreflektiert übernehmen, obwohl das eigene Team noch klein ist.
- Führung auf Vorrat: Führungsebenen vorsorglich schaffen, statt sie am tatsächlichen Bedarf auszurichten.
- KI nur als Sparhebel: Künstliche Intelligenz ausschließlich als Mittel zur Kostensenkung betrachten statt als Werkzeug für bessere und schnellere Entscheidungen.
- Unklare Zuständigkeiten: Verantwortlichkeiten so verteilen, dass am Ende „alle irgendwie zuständig“ sind.
- Kommunikation vernachlässigen: Abstimmung wird mit wachsendem Team komplexer – ohne verlässliche Formate leidet die Orientierung.
- Recht zu spät klären: Rechtliche und steuerliche Fragen zur Unternehmensform und Personalstruktur erst nach dem Start angehen.
Checkliste: Ist Ihr Unternehmen bereit für flache Strukturen?
Die folgenden Punkte bieten eine erste Orientierung – sie ersetzen keine individuelle Organisationsberatung.
- Verantwortlichkeiten im Team sind klar und schriftlich festgehalten
- Entscheidungswege sind allen Beteiligten bekannt
- Es gibt definierte Prozesse für wiederkehrende Aufgaben
- KI-Werkzeuge werden gezielt für Routineaufgaben genutzt
- Es gibt regelmäßige, verlässliche Kommunikationsformate im Team
- Wachstum und mögliche neue Führungsebenen werden bewusst geplant, nicht nur reaktiv entschieden
Häufig gestellte Fragen
Bedeutet der Abbau von Führungspositionen, dass Manager komplett überflüssig werden?
Ist Künstliche Intelligenz der Hauptgrund für den aktuellen Stellenabbau?
Ab welcher Teamgröße braucht ein Unternehmen eine eigene Führungsebene?
Kann KI menschliche Führung vollständig ersetzen?
Ist der Wechsel von einer Führungsposition in die Selbstständigkeit für jede Führungskraft sinnvoll?
Fazit
Der aktuelle Abbau von Führungspositionen in deutschen Konzernen hat mehrere Ursachen: historisch gewachsene, teure Strukturen, wirtschaftlicher Druck – und zunehmend auch Künstliche Intelligenz, die nach Einschätzung von Fachleuten in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen dürfte. Das bedeutet nach heutigem Kenntnisstand nicht das Ende von Führung, sondern ihren Wandel: weg von reiner Koordination und Kontrolle, hin zu Verantwortung, Orientierung und Entscheidungen unter Unsicherheit – Aufgaben, die Fachleuten zufolge auch mittelfristig kaum vollständig automatisierbar sind.
Für alle, die ein eigenes Unternehmen aufbauen, liegt darin eine Chance: Strukturen lassen sich von Anfang an bewusst und schlank gestalten, statt Jahre später aufwendig zurückgebaut werden zu müssen. Und für erfahrene Führungskräfte, deren Position sich verändert oder wegfällt, kann die eigene Unternehmensgründung eine der Perspektiven sein, die eigene Erfahrung weiter einzusetzen.
Wer überlegt, wie sich die eigene Unternehmensstruktur sinnvoll aufbauen lässt, oder den Schritt von einer Führungsposition in die Selbstständigkeit erwägt, profitiert häufig von einer individuellen Einordnung der eigenen Situation. In den Bildungsangeboten der Vitavia Akademie lässt sich das Thema Unternehmensaufbau in Deutschland vertiefen – gemeinsam lassen sich die eigenen Voraussetzungen analysieren und typische Anfängerfehler vermeiden.
Beratungstermin anfragenRechtlicher Hinweis: Dieser Beitrag dient ausschließlich der Information und Bildung. Er stellt keine Rechts-, Steuer- oder Unternehmensberatung dar und ersetzt keine individuelle Beratung durch eine Steuerberaterin, einen Rechtsanwalt oder die zuständigen Behörden. Gesetzliche Regelungen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen können sich ändern; jede unternehmerische Situation ist unterschiedlich. Vor wichtigen Entscheidungen zur Unternehmensgründung, Organisationsstruktur oder Personalplanung empfiehlt es sich, aktuelle Anforderungen bei den zuständigen Stellen zu prüfen oder eine qualifizierte Fachperson zu konsultieren. Weitere Angaben: Impressum und Datenschutz.
Quellen
- Handelsblatt: „Können die weg? Das Ende des Managers als Massenberuf“ (07.08.2026)
- Civey-Umfrage im Auftrag des Handelsblatts, Juli 2026 (rund 500 privatwirtschaftliche Entscheiderinnen und Entscheider)
- Bundesagentur für Arbeit – Statistik zu arbeitslosen Führungskräften
- Zitierte Expertinnen und Experten: Prof. Dr. Fabiola Gerpott (WHU – Otto Beisheim School of Management), Michael Brigl (Boston Consulting Group), Andrea Anderson (Mercer), Enzo Weber (IAB), Sophia von Rundstedt (von Rundstedt), Lennard Schmidt (Langdock)
