Volkswagen планирует сократить более 5000 из примерно 21 500 руководящих позиций в концерне до конца десятилетия. В Deutsche Bahn, по словам главы компании Эвелин Паллы, может исчезнуть примерно каждая третья должность в руководстве концерна. Фармацевтический концерн Bayer уже сократил число управленческих позиций с 17 000 до примерно 5000. Похожие процессы идут в Siemens, Lufthansa и у производителя чипов ASML. Опрос Civey по заказу Handelsblatt (июль 2026) показал: 40 % опрошенных представителей топ-менеджмента заявили, что их компания за последние 12 месяцев сократила позиции среднего звена управления.
За этими цифрами стоит не только реакция на конкретную ситуацию, но и более глубокий сдвиг в том, как вообще устроены компании. Тем, кто строит собственный бизнес в Германии — с нуля, без унаследованной громоздкой структуры, — полезно понимать логику этого сдвига: она напрямую влияет на то, каким должен быть менеджмент компании с первого дня. Обзор условий самостоятельной деятельности: Самостоятельность в Германии: шансы, затраты и путь к собственной фирме.
Материал основан на данных и оценках экспертов из публикации Handelsblatt и носит исключительно информационный характер. Он не заменяет индивидуальную консультацию по вопросам организационного развития, найма персонала или ведения бизнеса.
Что происходит с менеджментом в немецких компаниях
Сокращения в среднем менеджменте связаны в первую очередь не с ИИ, а с тем, что компании избавляются от структур, разросшихся ещё в 2010-х годах. Руководитель консалтинговой компании von Rundstedt, специализирующейся на аутплейсменте, София фон Рундштедт отмечает: спрос на её услуги за последний год вырос примерно на 30 %, причём среди клиентов немало опытных менеджеров старше 50 лет без прямого контакта с клиентами — то есть сотрудников штаб-квартир.
Экономист Энцо Вебер из Института исследований рынка труда и профессий (IAB) называет происходящее «кризисом обновления» и отличает его от прежних кризисов — финансового 2009 года или пандемии. Раньше в кризис компании обычно сохраняли бизнес-модель и просто пережидали трудные времена. Сегодня, по словам Вебера, компании меняют саму структуру — а значит, затрагивают и управленческие уровни, и штаб-квартиры.
Причина не только в ИИ: три силы, меняющие структуру компаний
Партнёр консалтинговой компании Mercer Андреа Андерсон формулирует это так: «ИИ — ускоритель этого процесса, но точно не его причина». По её оценке, в первую очередь компании стремятся избавиться от исторически сложившихся, дорогостоящих структур. При этом с 2022 года растёт осознание того, что откладывать изменения больше нельзя — в том числе потому, что стало понятно: искусственный интеллект никуда не исчезнет.
Профессор лидерства бизнес-школы WHU — Otto Beisheim School of Management Фабиола Герпотт формулирует это жёстче: «ИИ — это не ещё одна компьютерная программа», технология меняет саму «операционную систему компаний». По её прогнозу, к 2035 году вопрос будет стоять не в том, поддерживает ли ИИ управленческие решения, а в том, зачем вообще люди считали, что каждое такое решение должен принимать человек. То, что происходит сейчас, Герпотт называет «предвестниками» — настоящие перемены наступят, когда ИИ начнёт не просто помогать сотрудникам, а самостоятельно выполнять управленческие задачи.
Это оценки экспертов относительно развивающейся технологии, а не установленный факт. Скорость и масштаб таких изменений будут зависеть от отрасли, размера компании и темпов развития технологий, и сегодня их нельзя предсказать с уверенностью.
Руководитель BCG по Центральной Европе Михаэль Бригль ожидает «вторую волну» влияния ИИ на организации: «Благодаря ИИ из десяти уровней менеджмента могут остаться четыре».
ИИ и управление: что автоматизируется, а что остаётся за человеком
По оценке IAB, автоматизации в первую очередь поддаются задачи, основанные на чётких правилах и данных: согласование отпусков, документооборот, контроль бюджета, подготовка отчётов. ИИ может частично помогать и в обучении новых сотрудников — предоставлять учебные материалы и отслеживать прогресс.
А вот задачи, требующие межличностного суждения, ответственности или решений в условиях высокой неопределённости, эксперты пока считают неавтоматизируемыми. Ленард Шмидт, сооснователь ИИ-платформы Langdock, использует ИИ в собственной управленческой работе как «спарринг-партнёра» — для подготовки отчётов для сотрудников, анализа результатов опросов команды или презентаций. Его опыт: «Один только ИИ никого не может мотивировать». Как консультант по коммуникации технология может быть полезна, но собственно управленческая работа остаётся за человеком.
Отсюда можно вывести практический ориентир для тех, кто строит бизнес: задачи с чёткими правилами и повторяющимися паттернами всё чаще можно передавать ИИ-инструментам. Задачи, требующие доверия, контекста и ответственности, остаются управленческими — независимо от того, выполняет их специально нанятый менеджер или сам основатель компании. Для IT-специалистов: ИИ-устойчивые IT-компетенции и путь в самостоятельность.
Карьера менеджера под вопросом: почему всё больше руководителей задумываются о своём деле
Изменения затрагивают прежде всего опытных специалистов и руководителей. По данным Федерального агентства занятости (Bundesagentur für Arbeit), в среднем за год до июня 2026 года в Германии было зарегистрировано около 85 000 безработных руководителей — почти на 45 % больше, чем в 2022/2023 годах. А с июля 2025 по июнь 2026 года без работы в тот или иной момент оказывались около 209 000 руководителей.
«Спрашивайте себя не о том, что оставляет вам ИИ, а о том, что нового вы можете сделать с его помощью».
— Энцо Вебер, Институт исследований рынка труда и профессий (IAB)
По оценке Вебера, руководители благодаря своему опыту хорошо переобучаемы и могут применять компетенции в разных отраслях — в закупках, продажах, производстве, HR или финансах. Среди растущих направлений он называет здравоохранение, возобновляемую энергетику и автомобильную электронику.
Для части таких специалистов один из вариантов — не только поиск новой позиции по найму, но и запуск собственного дела. Опыт управления командами, бюджетами и изменениями — именно то, что востребовано при построении собственной компании. Подходит ли такой путь конкретному человеку, зависит от личных, финансовых и юридических обстоятельств и требует индивидуальной оценки. Ориентиры по налогам и актуальным правилам: Самостоятельность в Германии 2026.
Компания будущего: как выглядит организация без лишних уровней иерархии
По словам Андреа Андерсон, классическая «пирамидальная модель» — широкое основание из рядовых сотрудников и всё более узкая верхушка из руководителей — становится слишком медленной, сложной и негибкой: «Пути принятия решений слишком длинные». Ключевой вопрос для компаний сегодня, по её мнению, не в том, как выстроить организацию снизу вверх, а в том, какие способности нужны компании. Организация будущего, соответственно, — это более плоская структура, где команды во многом сами управляют своей работой и работают кросс-функционально над продуктами, а ИИ берёт на себя рутинные задачи.
| Характеристика | Классическая иерархия | Плоская / процессно-ориентированная организация |
|---|---|---|
| Принятие решений | Через несколько уровней управления | Максимально близко к самой работе |
| Роль руководителя | Контроль и согласование | Постановка целей, создание условий, развитие людей |
| Роль ИИ | Используется слабо или точечно | Инструмент для рутинных задач и анализа |
| Структура | По отделам (закупки, продажи, производство) | По процессам / цепочке создания ценности, кросс-функционально |
| Типичный риск | Долгие решения, высокие постоянные расходы | Размытая ответственность без чётких процессов |
Часто приводимый пример — реорганизация в Bayer: с 2023 года число уровней иерархии в концерне сократилось с 11–12 до 6–7. В рамках внутренней модели «Dynamic Shared Ownership» (DSO) около 95 % решений должны приниматься теми, кто непосредственно выполняет работу, а не вышестоящим руководством. Оставшиеся руководители, по данным компании, должны меньше контролировать и больше заниматься постановкой целей, выстраиванием структур и развитием сотрудников.
Консультант BCG Михаэль Бригль видит в этом сигнал на будущее: «У функциональной организационной структуры нет будущего, всё больше речь идёт о процессной ориентации». Вместо разделения на отделы закупок, производства и продаж компании всё чаще работают кросс-функциональными командами вдоль всей цепочки создания ценности — это сокращает путь принятия решений и делает компанию более гибкой.
Эти примеры взяты из крупных концернов с собственными правовыми, тарифными и организационными условиями. Их нельзя напрямую перенести на малый или средний бизнес, но принципы, лежащие в их основе, применимы и к меньшим командам — в адаптированном виде.
Как построить бизнес без лишнего менеджмента с нуля
У тех, кто только создаёт компанию, есть преимущество перед крупными концернами: не нужно сначала демонтировать унаследованную громоздкую структуру. Из описанных выше тенденций можно вывести несколько принципов — это общие ориентиры, а не жёсткие инструкции: то, какая структура подходит именно вам, зависит от отрасли, команды, темпов роста и правовых рамок.
В плоских структурах решения чаще принимают те, кто ближе всего к самой работе, а не тот, кто выше по иерархии. Это требует чётко распределённой ответственности внутри команды.
Вместо того чтобы сразу создавать отдельные подразделения закупок, продаж и производства, многие молодые компании выстраивают работу вокруг процессов, создающих ценность для клиента, и формируют под них кросс-функциональные команды.
Отчётность, координация встреч, работа с документами, первичная аналитика — эти задачи всё чаще берут на себя ИИ-инструменты, освобождая время для содержательных управленческих решений.
Новый уровень управления имеет смысл вводить тогда, когда в этом есть конкретная необходимость — рост команды, усложнение задач, специализация, — а не заранее «про запас».
Ленард Шмидт описывает свою главную задачу как руководителя так: дать людям в компании «достаточно контекста, ясности и доверия». Чем более плоская структура, тем важнее эта функция — и её нельзя полностью делегировать технологиям.
Когда компании всё же нужен руководитель среднего звена
Плоская структура — не самоцель. Есть типичные ситуации, при которых компании обычно задумываются о дополнительном уровне управления: рост команды, при котором координация без чётко распределённых ролей становится затруднительной; отраслевые или регуляторные требования, предполагающие формальную структуру ответственности; узкоспециализированные направления, где нужен профильный руководитель; или этап роста, на котором основатель или основательница уже не может лично принимать каждое операционное решение.
Насколько и когда дополнительный уровень управления оправдан в конкретном случае, зависит от отрасли, размера команды, темпов роста, финансирования и правовых рамок — и не имеет универсального ответа. Индивидуальная оценка ситуации, например в рамках предпринимательской консультации или коучинга по основанию бизнеса, помогает избежать типичных ошибок.
Типичные ошибки при построении структуры компании
- Копировать иерархию концернов: некритично переносить структуру крупных компаний, даже если команда всё ещё небольшая.
- Менеджмент «про запас»: создавать управленческие позиции заранее, а не по фактической необходимости.
- ИИ только как экономия: рассматривать искусственный интеллект исключительно как инструмент снижения затрат, а не как способ принимать более качественные и быстрые решения.
- Размытая ответственность: распределять роли так, что в итоге «за всё отвечают все».
- Игнорировать коммуникацию: по мере роста команды координация усложняется — без надёжных форматов страдает ясность.
- Право слишком поздно: откладывать юридические и налоговые вопросы, связанные с формой компании и структурой персонала.
Чек-лист: нужен ли вашей команде менеджер уже сейчас
Следующие пункты дают только общую ориентацию и не заменяют индивидуальную консультацию по организационному развитию.
- Зоны ответственности в команде чётко определены и зафиксированы
- Все участники понимают, как принимаются решения
- Для повторяющихся задач есть описанные процессы
- ИИ-инструменты целенаправленно используются для рутинных задач
- В команде есть регулярные и надёжные форматы коммуникации
- Рост и возможное появление новых управленческих позиций планируются заранее, а не решаются реактивно
Часто задаваемые вопросы
Значит ли сокращение управленческих позиций, что менеджеры скоро вообще не будут нужны?
Искусственный интеллект — главная причина текущих сокращений?
При какой численности команды компании нужен собственный менеджер?
Может ли ИИ полностью заменить руководителя-человека?
Стоит ли каждому менеджеру, потерявшему работу, переходить в предпринимательство?
Вывод
Текущее сокращение управленческих позиций в немецких концернах связано с несколькими факторами: унаследованными дорогостоящими структурами, экономическим давлением и — всё больше — искусственным интеллектом, влияние которого, по оценке экспертов, в ближайшие годы будет расти. По имеющимся на сегодня данным это не означает конец управления как такового, а скорее его трансформацию: от координации и контроля — к ответственности, ориентирам и решениям в условиях неопределённости, то есть к задачам, которые, по мнению экспертов, вряд ли будут полностью автоматизированы в обозримом будущем.
Для тех, кто строит собственный бизнес, в этом заключена возможность: структуру можно продумать осознанно с самого начала, вместо того чтобы годами позже демонтировать разросшуюся иерархию. А для опытных руководителей, чья позиция меняется или исчезает, собственное дело может стать одним из способов применить накопленный опыт по-новому.
Тем, кто размышляет о том, как выстроить структуру своей компании, или рассматривает переход из найма в собственный бизнес, часто помогает индивидуальный разбор конкретной ситуации. В образовательных программах Vitavia Akademie можно глубже разобраться в вопросах построения бизнеса в Германии — вместе можно проанализировать собственные исходные условия и избежать типичных ошибок начинающих предпринимателей.
Запросить консультациюПравовая оговорка: Материал носит исключительно информационный и образовательный характер. Он не является юридической, налоговой или бухгалтерской консультацией и не заменяет индивидуальную консультацию у Steuerberater, Rechtsanwalt или соответствующих государственных органов. Законодательство и деловая практика могут меняться, а каждая конкретная ситуация индивидуальна. Перед принятием важных решений о создании компании, организационной структуре или работе с персоналом рекомендуется уточнить актуальные требования в соответствующих официальных источниках или проконсультироваться с квалифицированным специалистом. Дополнительно: Impressum и Datenschutz.
Источники
- Handelsblatt: «Können die weg? Das Ende des Managers als Massenberuf» (07.08.2026)
- Опрос Civey по заказу Handelsblatt, июль 2026 (около 500 представителей частного бизнеса)
- Федеральное агентство занятости Германии (Bundesagentur für Arbeit) — статистика по безработным руководителям
- Цитируемые эксперты: проф. Фабиола Герпотт (WHU – Otto Beisheim School of Management), Михаэль Бригль (Boston Consulting Group), Андреа Андерсон (Mercer), Энцо Вебер (IAB), София фон Рундштедт (von Rundstedt), Ленард Шмидт (Langdock)
