Volkswagen планує скоротити понад 5000 із приблизно 21 500 керівних посад у концерні до кінця десятиліття. У Deutsche Bahn, за словами очільниці компанії Евелін Палли, може зникнути приблизно кожна третя посада в керівництві концерну. Фармацевтичний концерн Bayer уже скоротив кількість управлінських посад із 17 000 до приблизно 5000. Схожі процеси тривають у Siemens, Lufthansa та у виробника чипів ASML. Опитування Civey на замовлення Handelsblatt (липень 2026) показало: 40 % опитаних представників топменеджменту заявили, що їхня компанія за останні 12 місяців скоротила посади середньої ланки управління.
За цими цифрами стоїть не лише реакція на конкретну ситуацію, а й глибший зсув у тому, як узагалі влаштовано компанії. Тим, хто будує власний бізнес у Німеччині — з нуля, без успадкованої громіздкої структури, — корисно розуміти логіку цього зсуву: вона безпосередньо впливає на те, яким має бути менеджмент компанії з першого дня. Огляд умов самостійної діяльності: Самозайнятість у Німеччині: можливості, витрати та шлях до власної фірми.
Матеріал ґрунтується на даних і оцінках експертів із публікації Handelsblatt і має виключно інформаційний характер. Він не замінює індивідуальної консультації з питань організаційного розвитку, наймання персоналу чи ведення бізнесу.
Що відбувається з менеджментом у німецьких компаніях
Скорочення в середньому менеджменті пов’язані насамперед не зі ШІ, а з тим, що компанії позбуваються структур, які розрослися ще у 2010-х роках. Очільниця консалтингової компанії von Rundstedt, що спеціалізується на аутплейсменті, Софія фон Рундштедт зазначає: попит на її послуги за останній рік зріс приблизно на 30 %, причому серед клієнтів чимало досвідчених менеджерів, старших за 50 років, без прямого контакту з клієнтами — тобто працівників штаб-квартир.
Економіст Енцо Вебер з Інституту досліджень ринку праці та професій (IAB) називає те, що відбувається, «кризою оновлення» й відрізняє її від попередніх криз — фінансової 2009 року чи пандемії. Раніше в кризу компанії зазвичай зберігали бізнес-модель і просто перечікували важкі часи. Сьогодні, за словами Вебера, компанії змінюють саму структуру — а отже, зачіпають і управлінські рівні, і штаб-квартири.
Причина не лише у ШІ: три сили, що змінюють структуру компаній
Партнерка консалтингової компанії Mercer Андреа Андерсон формулює це так: «ШІ — прискорювач цього процесу, але точно не його причина». За її оцінкою, насамперед компанії прагнуть позбутися історично сформованих, дорогих структур. Водночас із 2022 року зростає усвідомлення того, що відкладати зміни більше не можна — зокрема тому, що стало зрозуміло: штучний інтелект нікуди не зникне.
Професорка лідерства бізнес-школи WHU — Otto Beisheim School of Management Фабіола Ґерпотт формулює це жорсткіше: «ШІ — це не ще одна комп’ютерна програма», технологія змінює саму «операційну систему компаній». За її прогнозом, до 2035 року питання стоятиме не в тому, чи підтримує ШІ управлінські рішення, а в тому, чому взагалі люди вважали, що кожне таке рішення має ухвалювати людина. Те, що відбувається зараз, Ґерпотт називає «провісниками» — справжні зміни настануть, коли ШІ почне не просто допомагати працівникам, а самостійно виконувати управлінські завдання.
Це оцінки експертів щодо технології, яка розвивається, а не встановлений факт. Швидкість і масштаб таких змін залежатимуть від галузі, розміру компанії й темпів розвитку технологій, і сьогодні їх не можна передбачити з упевненістю.
Очільник BCG у Центральній Європі Міхаель Бріґль очікує «другої хвилі» впливу ШІ на організації: «Завдяки ШІ з десяти рівнів менеджменту може залишитися чотири».
ШІ та управління: що автоматизується, а що лишається за людиною
За оцінкою IAB, автоматизації насамперед піддаються завдання, що ґрунтуються на чітких правилах і даних: погодження відпусток, документообіг, контроль бюджету, підготовка звітів. ШІ може частково допомагати й у навчанні нових працівників — надавати навчальні матеріали та відстежувати прогрес.
А от завдання, що потребують міжособистісного судження, відповідальності чи рішень в умовах високої невизначеності, експерти поки вважають неавтоматизованими. Ленард Шмідт, співзасновник ШІ-платформи Langdock, використовує ШІ у власній управлінській роботі як «спаринг-партнера» — для підготовки звітів для працівників, аналізу результатів опитувань команди чи презентацій. Його досвід: «Сам лише ШІ нікого не може мотивувати». Як консультант із комунікації технологія може бути корисною, але власне управлінська робота лишається за людиною.
Звідси можна вивести практичний орієнтир для тих, хто будує бізнес: завдання з чіткими правилами й повторюваними патернами дедалі частіше можна передавати ШІ-інструментам. Завдання, що потребують довіри, контексту й відповідальності, лишаються управлінськими — незалежно від того, виконує їх спеціально найнятий менеджер чи сам засновник компанії. Для IT-фахівців: IT-компетенції, стійкі до ШІ, і шлях до самозайнятості.
Кар’єра менеджера під питанням: чому дедалі більше керівників замислюються про свою справу
Зміни зачіпають насамперед досвідчених фахівців і керівників. За даними Федерального агентства зайнятості (Bundesagentur für Arbeit), у середньому за рік до червня 2026 року в Німеччині було зареєстровано близько 85 000 безробітних керівників — майже на 45 % більше, ніж у 2022/2023 роках. А з липня 2025 по червень 2026 року без роботи в той чи інший момент опинялися близько 209 000 керівників.
«Запитуйте себе не про те, що вам залишає ШІ, а про те, що нового ви можете зробити з його допомогою».
— Енцо Вебер, Інститут досліджень ринку праці та професій (IAB)
За оцінкою Вебера, керівники завдяки своєму досвіду добре піддаються перенавчанню й можуть застосовувати компетенції в різних галузях — у закупівлях, продажах, виробництві, HR чи фінансах. Серед зростаючих напрямів він називає охорону здоров’я, відновлювану енергетику й автомобільну електроніку.
Для частини таких фахівців один із варіантів — не лише пошук нової посади за наймом, а й запуск власної справи. Досвід управління командами, бюджетами й змінами — саме те, що затребуване під час побудови власної компанії. Це стосується й багатьох управлінців з України, чий досвід у Німеччині поки не знайшов застосування за наймом. Чи підходить такий шлях конкретній людині, залежить від особистих, фінансових і юридичних обставин і потребує індивідуальної оцінки. Орієнтири щодо податків і актуальних правил: Самозайнятість у Німеччині 2026.
Компанія майбутнього: як виглядає організація без зайвих рівнів ієрархії
За словами Андреа Андерсон, класична «пірамідальна модель» — широка основа з рядових працівників і дедалі вужча верхівка з керівників — стає надто повільною, складною й негнучкою: «Шляхи ухвалення рішень надто довгі». Ключове питання для компаній сьогодні, на її думку, не в тому, як вибудувати організацію знизу вгору, а в тому, які здібності потрібні компанії. Організація майбутнього, відповідно, — це пласкіша структура, де команди значною мірою самі керують своєю роботою й працюють крос-функціонально над продуктами, а ШІ бере на себе рутинні завдання.
| Характеристика | Класична ієрархія | Пласка / процесно-орієнтована організація |
|---|---|---|
| Ухвалення рішень | Через кілька рівнів управління | Максимально близько до самої роботи |
| Роль керівника | Контроль і погодження | Постановка цілей, створення умов, розвиток людей |
| Роль ШІ | Використовують слабко чи точково | Інструмент для рутинних завдань і аналізу |
| Структура | За відділами (закупівлі, продажі, виробництво) | За процесами / ланцюгом створення цінності, крос-функціонально |
| Типовий ризик | Довгі рішення, високі постійні витрати | Розмита відповідальність без чітких процесів |
Часто наводять приклад — реорганізацію в Bayer: із 2023 року кількість рівнів ієрархії в концерні скоротилася з 11–12 до 6–7. У межах внутрішньої моделі «Dynamic Shared Ownership» (DSO) близько 95 % рішень мають ухвалювати ті, хто безпосередньо виконує роботу, а не вище керівництво. Керівники, що залишилися, за даними компанії, мають менше контролювати й більше займатися постановкою цілей, вибудовуванням структур і розвитком працівників.
Консультант BCG Міхаель Бріґль бачить у цьому сигнал на майбутнє: «Функціональна організаційна структура не має майбутнього, дедалі більше йдеться про процесну орієнтацію». Замість поділу на відділи закупівель, виробництва й продажів компанії дедалі частіше працюють крос-функціональними командами вздовж усього ланцюга створення цінності — це скорочує шлях ухвалення рішень і робить компанію гнучкішою.
Ці приклади взято з великих концернів із власними правовими, тарифними й організаційними умовами. Їх не можна безпосередньо перенести на малий чи середній бізнес, але принципи, що лежать в їхній основі, застосовні й до менших команд — в адаптованому вигляді.
Як збудувати бізнес без зайвого менеджменту з нуля
Ті, хто лише створює компанію, мають перевагу перед великими концернами: не треба спершу демонтувати успадковану громіздку структуру. З описаних вище тенденцій можна вивести кілька принципів — це загальні орієнтири, а не жорсткі інструкції: яка структура підходить саме вам, залежить від галузі, команди, темпів зростання й правових рамок.
У пласких структурах рішення частіше ухвалюють ті, хто найближче до самої роботи, а не той, хто вище в ієрархії. Це потребує чітко розподіленої відповідальності всередині команди.
Замість того щоб одразу створювати окремі підрозділи закупівель, продажів і виробництва, багато молодих компаній вибудовують роботу навколо процесів, що створюють цінність для клієнта, і формують під них крос-функціональні команди.
Звітність, координація зустрічей, робота з документами, первинна аналітика — ці завдання дедалі частіше беруть на себе ШІ-інструменти, звільняючи час для змістовних управлінських рішень.
Новий рівень управління має сенс запроваджувати тоді, коли в цьому є конкретна потреба — зростання команди, ускладнення завдань, спеціалізація, — а не заздалегідь «про запас».
Ленард Шмідт описує своє головне завдання як керівника так: дати людям у компанії «достатньо контексту, ясності й довіри». Що пласкіша структура, то важливіша ця функція — і її не можна повністю делегувати технологіям.
Коли компанії все ж потрібен керівник середньої ланки
Пласка структура — не самоціль. Є типові ситуації, за яких компанії зазвичай замислюються про додатковий рівень управління: зростання команди, за якого координація без чітко розподілених ролей стає складною; галузеві чи регуляторні вимоги, що передбачають формальну структуру відповідальності; вузькоспеціалізовані напрями, де потрібен профільний керівник; або етап зростання, на якому засновник чи засновниця вже не може особисто ухвалювати кожне операційне рішення.
Наскільки й коли додатковий рівень управління виправданий у конкретному випадку, залежить від галузі, розміру команди, темпів зростання, фінансування й правових рамок — і не має універсальної відповіді. Індивідуальна оцінка ситуації, наприклад у межах підприємницької консультації чи коучингу із заснування бізнесу, допомагає уникнути типових помилок.
Типові помилки під час побудови структури компанії
- Копіювати ієрархію концернів: некритично переносити структуру великих компаній, навіть якщо команда ще невелика.
- Менеджмент «про запас»: створювати управлінські посади заздалегідь, а не за фактичної потреби.
- ШІ лише як економія: розглядати штучний інтелект виключно як інструмент зниження витрат, а не як спосіб ухвалювати якісніші й швидші рішення.
- Розмита відповідальність: розподіляти ролі так, що зрештою «за все відповідають усі».
- Ігнорувати комунікацію: зі зростанням команди координація ускладнюється — без надійних форматів страждає ясність.
- Право надто пізно: відкладати юридичні й податкові питання, пов’язані з формою компанії та структурою персоналу.
Чек-лист: чи потрібен вашій команді менеджер уже зараз
Наведені нижче пункти дають лише загальну орієнтацію й не замінюють індивідуальної консультації з організаційного розвитку.
- Зони відповідальності в команді чітко визначено й зафіксовано
- Усі учасники розуміють, як ухвалюють рішення
- Для повторюваних завдань є описані процеси
- ШІ-інструменти цілеспрямовано використовують для рутинних завдань
- У команді є регулярні й надійні формати комунікації
- Зростання й можливу появу нових управлінських посад планують заздалегідь, а не вирішують реактивно
Поширені запитання
Чи означає скорочення управлінських посад, що менеджери скоро взагалі не будуть потрібні?
Штучний інтелект — головна причина нинішніх скорочень?
За якої чисельності команди компанії потрібен власний менеджер?
Чи може ШІ повністю замінити керівника-людину?
Чи варто кожному менеджерові, який утратив роботу, переходити в підприємництво?
Висновок
Нинішнє скорочення управлінських посад у німецьких концернах пов’язане з кількома чинниками: успадкованими дорогими структурами, економічним тиском і — дедалі більше — штучним інтелектом, вплив якого, за оцінкою експертів, найближчими роками зростатиме. За наявними на сьогодні даними це не означає кінця управління як такого, а радше його трансформацію: від координації й контролю — до відповідальності, орієнтирів і рішень в умовах невизначеності, тобто до завдань, які, на думку експертів, навряд чи буде повністю автоматизовано в осяжному майбутньому.
Для тих, хто будує власний бізнес, у цьому полягає можливість: структуру можна продумати свідомо від самого початку, замість того щоб роками пізніше демонтувати розрослу ієрархію. А для досвідчених керівників, чия посада змінюється чи зникає, власна справа може стати одним зі способів застосувати накопичений досвід по-новому.
Тим, хто розмірковує над тим, як вибудувати структуру своєї компанії, або розглядає перехід із найму у власний бізнес, часто допомагає індивідуальний розбір конкретної ситуації. В освітніх програмах Vitavia Akademie можна глибше розібратися в питаннях побудови бізнесу в Німеччині — разом можна проаналізувати власні вихідні умови й уникнути типових помилок підприємців-початківців.
Замовити консультаціюПравове застереження: Матеріал має виключно інформаційний та освітній характер. Він не є юридичною, податковою чи бухгалтерською консультацією і не замінює індивідуальної консультації в Steuerberater, Rechtsanwalt чи відповідних державних органах. Законодавство й ділова практика можуть змінюватися, а кожна конкретна ситуація індивідуальна. Перед ухваленням важливих рішень щодо створення компанії, організаційної структури чи роботи з персоналом варто уточнити актуальні вимоги у відповідних офіційних джерелах або проконсультуватися з кваліфікованим фахівцем. Додатково: Impressum і Datenschutz.
Джерела
- Handelsblatt: «Können die weg? Das Ende des Managers als Massenberuf» (07.08.2026)
- Опитування Civey на замовлення Handelsblatt, липень 2026 (близько 500 представників приватного бізнесу)
- Федеральне агентство зайнятості Німеччини (Bundesagentur für Arbeit) — статистика щодо безробітних керівників
- Цитовані експерти: проф. Фабіола Ґерпотт (WHU – Otto Beisheim School of Management), Міхаель Бріґль (Boston Consulting Group), Андреа Андерсон (Mercer), Енцо Вебер (IAB), Софія фон Рундштедт (von Rundstedt), Ленард Шмідт (Langdock)
